RUS  |  ENG
О компании Наши услуги Мероприятия Публикации Контакты

Публикации

За Вами никто не сможет угнаться. Статья Б.Артюшина на Retail.ru 16 апреля 2013 г.

18.06.2013

За Вами никто не сможет угнаться.

Все те, кто  успешно прошел  первые испытания по организации 3-х  коллег для решения задачи,  кто удержался от  акта возмездия по отношению к начальнику,  который присвоил  вашу идею, кто в коллективе стал справедливым парнем, а у руководства - человеком, на которого можно положиться, кто не стал высокомерным и заносчивым, кто  демонстрирует терпение, несмотря на то, что хочет всего завтра, - того все равно ожидают карьерные потрясения.

Пока вы набираетесь  опыта и приобретаете  базовые профессиональные и  управленческие  навыки, все движется довольно сносно.  Вам говорят, что делать, часто говорят,  как, - и у Вас получается. Здесь гладкость  скольжения  по карьерной  кривой зависит от индивидуальной  предрасположенности к  виду деятельности.  Вполне естественно, что время идет и рядом уже не так много людей, как было на старте, но и конкурсы становятся сложнее…  Как вы поняли, мы оставляем за скобками личностный фактор и  представляем, что имеем дело с тем, кто обладает здоровыми лидерскими качествами.

 

Я знаю тех, кто уверенно сказал бы, что перед таким человеком все дороги открыты. Но история полна примеров, когда лидеры, не моргнув глазом, приводили компании и страны в упадок. На страну мы пока  не покушаемся – ей есть кому заниматься, а вот о влиянии менеджера на бизнес  некой компании N давайте поговорим.

Критический этап  в карьере  менеджера  наступает  в тот момент, когда ему приходится  создавать новое качество или выводить на новый уровень проблемный процесс.  Представьте, что в вашем опыте такой задачки не было, и наступает творческий  момент – вы должны найти собственное решение. Конечно, есть профессиональная литература и люди, которые, уже решали похожие задачи,  и ко всем этим источникам можно припасть. 

Однако то тут, то там вы обнаруживаете существенную разницу в  условиях, ресурсах, и.т.п.

Значит сам, без шаблонов, без клише, один на один с реальностью.

 

Если у вас к этому моменту не сложился алгоритм, КАК вы  ищете  такие решения,  то  в вашей карьере  может  наступить  период без гимна победителю и наград.  В этом нет вашей вины, так как большинство людей заранее стараются не думать о том, что  однажды наступит момент неопределенности, когда не хватит прежнего опыта и естественно  не готовятся к нему. Состояние, когда вроде бы все работает, когда не ждешь ничего дурного для своей карьеры,  хочется назвать «невинностью» менеджера.  

В то же время в этот период вас начнут поджимать  те, кто относился к своей работе, как  к некоторому промежуточному уровню качества, который можно всегда сделать еще лучше. Они заранее натренировали свои интеллектуальные мышцы.  Они могут  оказаться  вооруженными гораздо лучше, чем другие, потому что всегда были неудовлетворены, и любое новое достижение для них становилось новой ступенькой, а не победным финишем.

 

Итак,  стремление к УЛУЧШЕНИЯМ – один из обязательных элементов успешной карьеры. Желание улучшать и постоянный поиск путей улучшения тренируют  важнейшее умение менеджера искать решения.  Вас всегда берут на работу, рассчитывая на эти самые улучшения.  Никого не интересует, сколько времени вы тратите на свою работу, и какого напряжения она от вас требует, приходите ли  вы работать по выходным, спите ли по ночам или прокручиваете в голове производственные задачи. Важно только одно – происходят ли улучшения… Они либо есть, либо нет, они либо существенные, либо их надо рассматривать в увеличительное стекло. По этим результатам о вас будет складываться мнение. Будут говорить, как в известном фильме «Криминальное чтиво» – «он решает проблемы» или «он хороший трудяга-парень,  но он не решает проблем».

 

Если вы заметили, то некоторые управленцы  успешно развивают карьеру, торгуя передовым опытом. Они сознательно идут работать в  компании-лидеры, набираются ума-разума и потом предлагают себя в качестве лидера для решения конкретных задач в компаниях второго и третьего уровня.  Их техника продвижения по лестнице должностей и зарплат основана на  типологии «продай копию». Но и их настигает период необходимости самостоятельных решений. В противном случае компания на новом витке своего развития снова прибегнет к услугам очередного менеджера, который получил опыт более высокого класса. Так что необходимость постоянно улучшать  - это не только условие развития карьеры, но и условие удержания достигнутых позиций.

В анатомичке загубленных карьер очень много и тех, которые не пошли дальше, и тех, кто не удержал свои высокие места.

 

Как же создавать улучшения?

Для начала вы должны согласиться с тем, что в вашей зоне ответственности  улучшения возможны. Каждый раз, когда я разговариваю с руководителями, они пытаются мне сказать, что  серьезных  изменений добиться нельзя,  их ожидания в основном связаны с тонкой настройкой по всему спектру рабочих постов.  В детстве,  когда  таял снег и вода устремлялась под горку, мы любили пускать бумажные кораблики.  В самом начале нам часто не хватало терпения, чтобы дождаться нужного потока, и мы пытались искусственно  его увеличить.  Мы тоже  расширяли  канавы  с водой по всему ручью,  и  это не давало почти никаких результатов, пока мы не натыкались на то место, которое больше других ограничивало поток воды. Вот тогда дело налаживалось.

Улучшения  в бизнесе или в отдельном процессе  тоже связаны, как правило,  с  увеличением потока товаров и услуг.  Конечно, всем понятно,  что скорость потока зависит от многих составляющих бизнеса:  закупок,  производства, логистики, маркетинга и продаж, иногда от их комбинации или всех факторов вместе.  Для  увеличения скорости  важен фокус приложения ваших сил. Если вы ошиблись, то результат будет незначительный, но если  усилия  приложены в самое проблемное место, то  эффект будет максимальный.

Попробуйте расспросить  руководителей отделов, работающих в одном департаменте,  что является самой главной проблемой, которая сдерживает эффективность данного департамента. Как правило, каждый из них даст свой ответ. Это означает, что у них нет общего понимания, где же находится «то место по ручью, которое больше всего ограничивает поток воды»

Они, как и мы в детстве,  стремятся расширить всю канаву.

 

Работа со следствиями, а не с причиной  -  проблема того, что наши улучшения настолько незначительны.   

Недавно мы консультировали бизнес, у которого производство одежды в Москве и крупная розничная сеть. Это хорошая компания с опытным менеджментом и высоким спросом на свою продукцию. Трудно поверить, что в таком отлаженном бизнесе есть еще какие-то резервы. Как нам сказали на входе: вы научите наших менеджеров  лучше работать с запасами, а продавцов в магазинах продавать - и мы будем довольны.  Это то, как менеджмент представлял свою главную проблему бизнеса.

В результате анализа процесса оказалось, что в конце каждого сезона в рознице стабильно остается до 25% нераспроданного товара. Производство каждый раз отшивает всю коллекцию к началу сезона. Когда товар попадает в магазины, то остается только приложить максимум усилий, чтобы распродать произведенный товар. Далее выяснилось, что после двух недель  от начала сезона  становится ясно, какой товар пользуется спросом, а какой останется в аутсайдерах. То есть, компания  довольно быстро понимала реальный спрос, но уже не могла ничего изменить. Так работали из года в год и не воспринимали эту ситуацию, как какую-то серьезную проблему. Стало понятно, что компания не использует свое преимущество – производственные мощности в Москве.  Само производство было настроено на изготовление товаров большими партиями и таким образом боролось за низкую себестоимость продукции. В реальности себестоимость  оказывалась почти на четверть выше, так как 25% товара оставалось нераспроданным. 

Необходимо было отойти от прогнозов продаж и построить систему по реальному спросу.  Если уже через две недели магазины знают, что уйдет, а что останется, то производству надо отшивать товар на месяц продаж к началу сезона, а потом дошивать из оставшегося материала востребованные модели, которые  успешно уходят в сети.

Это решение дало толчок к перестройке всей бизнес модели без дополнительных денежных вливаний.

Так в чем была ключевая проблема этого бизнеса? Она была в том, что бизнес строился на основании прогнозов дизайнеров и маркетологов, которые регулярно на 20-25% ошибались. Компания действовала по прогнозам, а не по реальному спросу.  Думаю, что практически в каждой компании есть похожие  проблемы, у которых есть решение. Просто надо научиться искать, где расширить канал, чтобы  ручей  забурлил быстрее.

 

Построение успешной карьеры  тесно связано с развитием вашего профессионального интеллекта. Если при прочих равных условиях вы научитесь систематически находить и правильно воздействовать на причину, а не на следствия, то за вами никто не сможет угнаться.

 

БорисАртюшин, Партнер Go-Getter Executive search